《中国广播影视》：作为中宣部的试点单位，新的上市公司将在年底推出新的股权激励方案，请问这次的股权激励改革的设计思路和逻辑是什么？

凌钢：我们的逻辑起点是解决机制问题。机制问题事实上是产业发展当中一个非常重要的因素，没有一个好的机制，再有好的资源也得不到好的发展。所以在做资源配置的同时，一定要考虑做机制的改善。

原来国企的管理机制、运营机制和人才激励机制，在进入完全市场竞争环境时，特别是在互联网的产业背景下，都会显得相对比较传统。人才资源的配置和激励有两个概念，一个是需求，一个是要求，都要靠机制来解决，而不是靠领导来做思想工作，拍拍肩膀、拉拉关系，这是根本不行的。人才激励要追求原生性的动力，因为人的创造性有着原生性的动力。除了理想的实现，利益的兑现是价值判断的重要依据。所以，这次股权激励要在企业内部形成价值实现标准，即每个员工做的贡献能够获得企业认可和社会认可，让每个人对于创造性工作都能有原生性动力。

实际上，探索股权激励机制改革中间有很多技巧，绝对是一个技术活，需要对整个政策边界、逻辑关系，以及对方方面面的看法和诉求都非常清楚。我们所有的事情必须在现有政策框架范围内，我不会去颠覆掉现有的政策，但是政策是有空间的，我们在政策空间里面去寻求最适合我们激励思路、最体现我们激励效益的方案。

我在推行股权激励改革中，最重要的要点是：首先是给自己的高管团队、重要骨干，以及所有员工以充足的机会，这是非常重要的。其次是金手铐原则，使得所有的利益兑现与每个人的努力以及做出的业绩呈现对应关系，再通过金手铐原则把我们的效益带上去，上市公司也最大程度实现了自身价值和市场回馈，这是一个辩证关系。

《中国广播影视》：重组后的上市公司是一个互联网生态公司，但是深厚的广电背景决定了这样的互联网生态一定会和BAT有所区别，在您的布局和展望中，东方明珠的互联网生态指的是哪一种类型？

凌钢：首先可以明确的是，重组后的上市公司一定是基于互联网大产业当中的生态系统，绝对不会是封闭性的。我们的目标是营造一个互联网传媒企业的生态圈，但是与BAT是有差异的。我们定位和根基是传媒，以此进入到互联网产业。从TMT行业发展趋势来看，我们和BAT最后必然是殊途同归，不仅仅是交集，只不过起源不一样，但商业模式均是基于开放生态系统的流量变现。

互联网的特性是互动和开放，意味着广泛的对接、联系，而不是孤立的自我的东西，这个趋势已经放在我们面前了，它的业态和产品形式不是现在已经固定的模式。但是中国的文化企业有一个非常明显的特点，就是停留在垂直细分领域。这种思路与互联网的发展趋势存在不一致，因为互联网最终的龙头一定是生态企业，垂直领域的企业只能为这些龙头去打工，做生态系统的附庸。

东方明珠必须按照生态企业的要求来形成业务架构、组织体系和运作逻辑。现在策略就是打造平台。平台最大的特点是开放性，对接各种资源、共同实现价值。从整体战略来看，资本运作和业务扩张要符合生态布局的逻辑。投资的关键不在最后占有的比例，而在于投资以后，它的战略和业务是否与东方明珠产生协同效应，最大本事的人是投最小的钱获得最有效的资源。

《中国广播影视》：百视通与东方明珠整合之后整体如何构架？能不能介绍下几个核心事业群的具体战略呢？

凌钢：我们首先定位是一个互联网媒体生态企业，然后在这个定位上，我们的业务架构是内容、渠道与平台、服务三大板块。内容板块有影视制作、媒体制作、版权运营三个事业群。通过这个板块，既有自己生产的内容，又对接我们控股股东的节目生产能力，再有我们版权的运营和集成分发。我们是内容的聚合平台，通过各种方法，去聚合规模更大、门类更全、更有特色的内容，形成我们的核心竞争力。

在渠道平台板块中，我们有云平台与大数据事业群，来统筹对接上市公司所有的业务，还有互联网电视、渠道营运、有线电视、移动传输、游戏业务等渠道事业群。原来我们有视频网络，也是渠道。现在我们对视频网络要做一些重要的重组，把它与我们未来OTT的B2C战略布局做一个结合，通过视频网络的转型，跟有关的智能电视机硬件制造企业一起做整合，来发展我们的B2C业务，形成B2C发展的商业模式和体制架构。

除此以外，服务板块中有数字营销与广告、视频购物及电商、文化娱乐旅游、文化地产等事业群，都是我们业务架构的板块和细分业务。所以我们把这三大板块，通过线上线下的互动，来提升他们效能的协同、用户的协同、业务的协同，来提升它们的价值。

《中国广播影视》：新上市公司的战略方向是OTT业务，实际上，OTT业务和之前占据主要位置的IPTV业务有很大的差别，您是怎么来看待这两块业务未来的发展？

凌钢：我不认为IPTV在目前条件下有很大的发展空间，所以现在我们转型主攻OTT就是这个道理。从发展趋势来看，OTT一定是代表着未来方向。

OTT与传统的有线电视和IPTV业务有着最本质的区别。首先OTT是真正的互联网传媒产业，没有地域概念，可以通过互联网实现端口到平台的对接。其次，从理论上讲，OTT可以提供的内容是无限量的，因为它接的是云，但是IPTV和有线网络它再怎么兼容，也是自己内部的效应，只能满足基本需求，而不可能满足充分要求。第三，两者在应用上是有本质差别的，OTT是基于互联网，能够通过智能终端实现物联网，但如果IPTV和有线网络不与OTT对接，本身的局域网也绝对不可能实现。

我们重点发力互联网电视，构建以互联网电视为核心的业务生态系统，不仅因为互联网电视面临巨大的发展空间，而是因为我们本身就是做“大屏”电视的，我们不仅拥有互联网电视牌照，我们更是互联网电视内容的生产商和集成商，具有几十年从影视剧、综艺到新闻、体育、纪实、动漫、少儿等电视内容的积累和过去多年几十亿元内容版权的采购，我们也是当之无愧的互联网电视业务领头羊。这个空间有很多政策和技术上的因素，是先天的格局决定的，跟原来的传统业务不在一个点上。

我把做OTT分成两大方，一个是七家牌照方，另一个是非牌照方的市场主体。目前真正发力做OTT的都是非牌照方的市场主体，但他们的某些做法具有法律风险，而现行政策和牌照为东方明珠提供了极好的空间优势。首先，我们最大的优势在于内容方面，因为东方明珠聚合超越所有竞争对手的内容。要真正做到内容的核心竞争力需要做到三点，第一要体量规模大；第二门类要齐全，内容的种类要齐全，满足各种需求；第三还要有特色，有亮点。基于这三点而言，我们的综合竞争力是最强的。第二个优势是渠道优势，在所有的广电媒体里面，东方明珠是传输资质、渠道覆盖以及市场份额中最全的，拥有绝对的领先优势。最强大的时候，我们在全国范围内25个省和自治区拥有驻地，具备技术、市场和运营的支撑，为进行全国业务奠定了重要基础。

基于这些优势，东方明珠的OTT战略有两个重点：首先是做好平台，最终要用平台的体验、内容和功能来吸引客户。第二个重点是从B2B为主转向B2C和B2B并举。东方明珠有这么好的渠道，但是为什么不马上转换成OTT用户呢？东方明珠有两个手段，即IPTV+OTT和DVB+OTT。目前中国实现了高清和数字双向改造的有价值用户大概3400万，我们的目标是和其中的一半用户实现排他性的业务。另外还是要继续和电信行业合作开发OTT，利用它们的渠道、宽带和计费模式。

在这个基础上东方明珠的OTT业务进入2C端，当然2C业务不是我们自己来做，而是用对接方式进行，和能够生产OTT硬件的企业合作。东方明珠不会通过出售硬件赚钱，而是要捆绑用户。现在市场竞争中大家争夺的是用户，而不是电视机，电视机只是圈住用户的一个手段。

《中国广播影视》：在您的布局里，硬件可能不会是上市公司的直接业务？

凌钢：我非常明确地说，东方明珠自己不会做硬件，这个判断没有错。但是自己不做硬件并不等于排斥硬件，东方明珠是用另外的一种合作方式去对接用户。换句话说，我们牢牢抓住的不是硬件，这个硬件是谁的并不重要。我们抓住的是用户，用户和我的内容平台对接才是最重要的。在互联网发展战略中，东方明珠的战略非常清晰，而且是很坚定的。核心就是牢牢地抓住我们的内容、平台和渠道。这些是东方明珠发展OTT战略的基本抓手。

《中国广播影视》：实际上，诸如小米、乐视等市场主体的成功，不仅仅在于他们的硬件战略，更在于他们抓住了移动互联网的机会，重组后的上市公司在移动端有哪些计划？

凌钢：移动是上市公司重要的业务。从现在的广电播控逻辑来说，移动内容分发的全国牌照只有四张，但是真正运作的只有东方明珠。但是如果我们只是从事内容分发，而没有真正的移动端产品，将会是本质的缺陷。于是，现在上市公司很重要的要开发自己的移动产品和移动端的内容。目前我们做的是一个移动端的内容和应用的聚合平台，它不同于其他一般的APP都是单一的垂直产品。

另外，聚合平台的内容具有独特性，也是别人不能复制的，而且对接的东西更多、聚合的内容更多，平台的价值就更明显。例如影视点播，因为东方明珠拥有大量的版权，很多内容都可以手机中直接看，其他人很难复制；第二是直播回看，包括央视的、卫视的、上海地面频道的、广播的内容，以及已有的阿基米德客户端也全部整合进去，这个人家做不到。此外，视频购物，第一财经、应用商店和游戏等生活应用内容也将全部实现整合和打通。

重要的是，这个聚合平台将来跟我们的OTT是互相可以协同的，可以把手机和PAD等移动终端里面的东西甩到大屏，大屏里面的内容也可承载到这个手机和PAD里来。这个就是我讲的要随时随地能够提供用户所需要的服务，所以客户端对我们来说很重要，就是我们实现将来大屏小屏互动的一个重要载体。我们在手机移动客户端策略是和在互联网电视B2C端战略布局是紧密结合在一起的，近期我们会加快推进。